框架定義了系統的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著(zhù)整個(gè)系統的運轉與迭代。而要構建一套完備的運營(yíng)框架，需要聚焦哪幾個(gè)點(diǎn)，一起從文中來(lái)看看，業(yè)務(wù)運營(yíng)該如何系統的思考。
對于工作1年以上的運營(yíng)同學(xué)，如果再周期性地執行具體事項(例：做常規報表、節日發(fā)券)，往往容易遇到瓶頸。此時(shí)前輩常勉勵我們：“放輕松同學(xué)，你應該站在業(yè)務(wù)視角，梳理“框架” 和“數據”了?！?/p>
沒(méi)錯，聽(tīng)到“框架”二字，你是不是感覺(jué)只要學(xué)會(huì )了這個(gè)，到過(guò)不了多久就能成為diss一切生物的“運營(yíng)架構師”？
架構師當然是不存在的，但抱著(zhù)學(xué)習的心態(tài)，我嘗試整理了所謂“框架“和”數據“的心得：
一、構建框架
框架定義了系統的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著(zhù)整個(gè)系統的運轉與迭代?？蚣芡ㄟ^(guò)約束邊界，幫助我們收斂思維，聚焦責任與邊界，把控好運營(yíng)的方向；框架還通過(guò)標準化認知、行動(dòng)，幫助我們在單位時(shí)間內產(chǎn)生更多的剩余價(jià)值，成本資本家的最?lèi)?ài)。
要構建一套完備的運營(yíng)框架，需要聚焦三個(gè)要點(diǎn)：
二、具備理解業(yè)務(wù)的能力
作為業(yè)務(wù)的運營(yíng)，我們需要深入理解行業(yè)和業(yè)務(wù)，確保產(chǎn)品功能與業(yè)務(wù)目標保持一致，并且調動(dòng)一切可用資源，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供增長(cháng)路徑和價(jià)值決策。
所以，業(yè)務(wù)運營(yíng)需要立足于行業(yè)，不斷學(xué)習、思考，并最終能系統地回答一系列關(guān)鍵問(wèn)題，以確保我們對業(yè)務(wù)的理解是在正確的方向上。
1. 你的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品值得投入嗎？(明星/問(wèn)號/瘦狗/現金牛)
既然資本是追逐利潤的，那作為業(yè)務(wù)的運營(yíng)方，我們必須對資(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回報”。
為此，我們引入“波士頓矩陣(BCG box)”來(lái)評估業(yè)務(wù)/產(chǎn)品是否值得投入。波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結構的基本因素有兩個(gè)：市場(chǎng)份額與增長(cháng)率。
通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì )出現四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類(lèi)型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：
- 市場(chǎng)份額與增長(cháng)率“雙高”的產(chǎn)品（明星產(chǎn)品(star)）；
- 市場(chǎng)份額與增長(cháng)率“雙低”的產(chǎn)品（瘦狗產(chǎn)品(dogs)）；
- 市場(chǎng)份額低、增長(cháng)率高的產(chǎn)品（問(wèn)號產(chǎn)品(question mark)）；
- 市場(chǎng)份額高、增長(cháng)率低的產(chǎn)品（現金牛產(chǎn)品(cash cow)）。
然而，“明星”類(lèi)產(chǎn)品畢竟是少數，大多數創(chuàng )業(yè)項目都處于“問(wèn)號/瘦狗”的狀態(tài)。
要想成為“明星”，不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)有不同的策略：
- 產(chǎn)品主導的業(yè)務(wù)：手機管家、扇貝單詞、QQ瀏覽器。產(chǎn)品需要充分調研用戶(hù)及競品(競品分析、用戶(hù)調研)，持續優(yōu)化用戶(hù)體驗、交付用戶(hù)價(jià)值。
- 運營(yíng)主導的業(yè)務(wù)：淘票票、馬蜂窩、電商。運營(yíng)需要制定增長(cháng)策略(引入/培養KOL、補貼策略、差異化競爭(準時(shí)達/退貨無(wú)憂(yōu))、UGC/PGC激勵計劃)。
- 技術(shù)主導的業(yè)務(wù)：Face++、騰訊云。技術(shù)需要不斷優(yōu)化服務(wù)能力(圖像識別的準確性、數據傳輸的穩定性)。
綜上，我們將分析兩個(gè)核心指標的路徑抽象出來(lái)：
- 關(guān)注業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規模：產(chǎn)值大且效率低的市場(chǎng)，引入新技術(shù)往往能產(chǎn)生較大的邊際收益，獲得較高的“增長(cháng)率”。并且由于市場(chǎng)空間充足，預期的營(yíng)業(yè)收入也是可觀(guān)的。例如：物流市場(chǎng)。而當業(yè)務(wù)發(fā)展趨向于“現金牛(cash cow)”時(shí)，我們必須通過(guò)擴張業(yè)務(wù)邊界，不斷獲取高增長(cháng)，這也是美團四面出擊(旅游、出行)的原因。
- 關(guān)注業(yè)務(wù)的成本結構：互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，回歸線(xiàn)下和長(cháng)供應鏈的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)越來(lái)越多。上半場(chǎng)所推崇的邊際成本(MC)接近0所帶來(lái)的規模效應，在新的風(fēng)口業(yè)務(wù)(例：分時(shí)租賃)中還能不能成立，值得思考。帶著(zhù)這個(gè)問(wèn)題，我們需要嘗試回答“你的LTV和CAC是什么樣的？”
2. 你的LTV和CAC是什么樣的？
大多數“問(wèn)號產(chǎn)品”在發(fā)展期都將面臨兩個(gè)問(wèn)題：
（1）業(yè)務(wù)的LTV>CAC是否是成立的？
我們觀(guān)察LTV、CAC，本質(zhì)上是在審視業(yè)務(wù)的收入、成本。
1）LTV(收入)：業(yè)務(wù)前期可以容忍收入的低值，但必須帶來(lái)可觀(guān)“增長(cháng)率”，否則將淪為“瘦狗產(chǎn)品”，難以為繼，這也是大多創(chuàng )業(yè)公司非常注重增長(cháng)的原因。
當然，如果規模成型后，LTV仍然沒(méi)有起色 (例：印象筆記、相機類(lèi)工具產(chǎn)品)，那資本再投入的幾率就不大了，業(yè)務(wù)需要考慮減少固定成本(例：勞動(dòng)力投入)，盡快實(shí)現盈虧平衡，在新的領(lǐng)域找突破口(例：區塊鏈自拍？hhhhhhh)。
2）CAC(成本)：互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的平臺巨頭，多以C端消費場(chǎng)景為切入點(diǎn)，經(jīng)歷同質(zhì)競爭后(補貼大戰)實(shí)現用戶(hù)規?；?，再依靠輕資產(chǎn)運作將邊際成本(MC)做到接近0，最終利用規模效應實(shí)現營(yíng)收(滴滴、美團)。
在下半場(chǎng)，越來(lái)越多的業(yè)務(wù)試圖于傳統行業(yè)融合(例：物流、金融、供應鏈、零售、醫療)，從B端切入，利用數據、技術(shù)、整合資源的能力，賦能行業(yè)的參與者，建立生態(tài)體系(例：菜鳥(niǎo)、滿(mǎn)幫)，核心目標是提行業(yè)有效率，利用較低的邊際成本(MC)實(shí)現規模效應，但由于業(yè)務(wù)復雜度更高，資產(chǎn)和壁壘都會(huì )重/高一些。
從長(cháng)線(xiàn)看，LTV典型的例子是——“共享單車(chē)”。
共享單車(chē)作為分時(shí)租賃的業(yè)務(wù)，盡管擁有經(jīng)濟學(xué)上外部性?xún)?yōu)勢(土地公有)，但重資產(chǎn)采購車(chē)輛、各城市運維人員日常投車(chē)的物流成本、管理成本，帶來(lái)的投入是巨大的。
共享單車(chē)企業(yè)只有做到：
- 壟斷市場(chǎng)(例：摩拜&OFO合并)后擺脫惡性的價(jià)格競爭，提升客單收入；
- 車(chē)輛耗損率表現良好(OFO躺槍)，減少集采的數量；
- 有限的公共土地雖然免費，但政府管控了投放數量，所以當領(lǐng)跑企業(yè)先行投放后，后發(fā)企業(yè)難以入場(chǎng)(青桔的尷尬)；
- 獨占市場(chǎng)(例：摩拜&OFO合并)下利用議價(jià)權不壓縮上游供應商的成本；
- 建設高效、透明的物流管理體系管控運維投車(chē)成本。
LTV-CAC>0才是可預期的。
但目前來(lái)看，兩家企業(yè)做得都不盡如人意，各種拖欠供應商貨款、資金流面臨斷裂的新聞時(shí)有發(fā)生。最終也無(wú)法逃過(guò)被巨頭收割的命運(共享單車(chē)確實(shí)是占領(lǐng)支付份額、落地信用服務(wù)的好場(chǎng)景)。
綜上，作為業(yè)務(wù)的運營(yíng)人員，我們需要學(xué)會(huì )計算LTV、CAC，更需要回答“如何讓兩者的差值為正，并且不斷擴大”。
（2）我們如何擴大LTV與CAC的差值？
要擴大LTV-CAC的差值，業(yè)務(wù)要做到高收入、低成本，驅動(dòng)力來(lái)自：技術(shù)、數據、規模。
1）技術(shù)+數據：對于互聯(lián)網(wǎng)科技公司來(lái)說(shuō)，技術(shù)+數據的應用，是提升全要素生產(chǎn)率的驅動(dòng)力。應用場(chǎng)景很多，包括：路由規劃、需求預測、人臉識別等等。但對于廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，更值得關(guān)注的是它可以實(shí)現 “一級價(jià)格歧視”。
一級價(jià)格歧視：廠(chǎng)商根據消費者愿意為每單位商品付出的最高價(jià)格，而為每單位產(chǎn)品制定不同的銷(xiāo)售價(jià)格，此時(shí)資源配置時(shí)最有效率的(等同于完全競爭市場(chǎng))，廠(chǎng)商也實(shí)現了收益最大化。
例：一盒小罐茶的成本是100元。假設用戶(hù)A的最大可接受價(jià)格是499元，但用戶(hù)B只有120元(在他看來(lái)：喝小罐茶和一般超市的茶葉所獲得的效用是一樣大的)。此時(shí)如果定價(jià)499元，B會(huì )放棄購買(mǎi)，兩個(gè)用戶(hù)的總收入為499元，利潤399元。
這對廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)并不是最優(yōu)解，最優(yōu)解是：對用戶(hù)A定價(jià)499元，對用戶(hù)B定價(jià)120元，合計收入619元，利潤419元。
你是不是想問(wèn)“一盒小罐茶怎么能對不同的人賣(mài)不同的價(jià)格呢”？
其實(shí)，在供需波動(dòng)較大的非標雙邊市場(chǎng)中，價(jià)格往往是在博弈中產(chǎn)生的(例：雙十一高價(jià)招快遞小哥、下雨天加價(jià)的外賣(mài)訂單)，此時(shí)技術(shù)+數據可以實(shí)現“一級價(jià)格歧視”，通過(guò)合理定價(jià)讓資源配置更有效，提升廠(chǎng)商獲取利潤的能力。
這種模式也在“移動(dòng)廣告、Uber熱點(diǎn)區域加價(jià)、酒店/機票差異定價(jià)、精細化運營(yíng)”等領(lǐng)域得以應用。
沒(méi)錯，上述科技生產(chǎn)力確實(shí)和運營(yíng)沒(méi)有什么關(guān)系(微笑)，我們能做的往往是在業(yè)務(wù)規模上為企業(yè)輸出價(jià)值。
2）規模：近年來(lái)運營(yíng)最火的概念莫過(guò)于“增長(cháng)黑客(Growth Hacker)”，其實(shí)增長(cháng)理論就是在指導我們如何全面地提升業(yè)務(wù)規模。手段有“A/B測試、病毒傳播”等等。
我個(gè)人更傾向于：增長(cháng)黑客不要聚焦在手段上，而是從業(yè)務(wù)出發(fā)，了解“業(yè)務(wù)→產(chǎn)品→用戶(hù)→數據”的結構和關(guān)系，從各個(gè)環(huán)節尋找突破口。
當然，要具備這樣的能力，也對運營(yíng)人員提出了一些要求：
- 你能說(shuō)清楚業(yè)務(wù)的競爭策略，并列出增長(cháng)瓶頸的業(yè)務(wù)側原因嗎？(關(guān)聯(lián)市場(chǎng)的快速發(fā)展抑制了業(yè)務(wù)增長(cháng)？主營(yíng)業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃能力不足導致價(jià)格降下不去？)
- 你能說(shuō)清楚產(chǎn)品交付了什么用戶(hù)價(jià)值嗎？(緩解了用戶(hù)的焦慮情緒？提升了用戶(hù)的工作效率？)
- 你能說(shuō)清楚你的用戶(hù)是什么樣的人？他的需求/動(dòng)機是什么嗎？(愛(ài)炫耀？鍵盤(pán)俠？不上社交媒體？)
- 你知道產(chǎn)品的數據底層是怎樣的嘛？如果數據出問(wèn)題了，你能迅速預判問(wèn)題嗎？(新發(fā)版后數據結構變更？SQL在join兩張表的時(shí)候去重邏輯有問(wèn)題？)
基于這些問(wèn)題，我們需要經(jīng)歷“猜想→驗證→迭代→復盤(pán)”的過(guò)程，通過(guò)跪求PM+充分利用運營(yíng)資源的方式交付用戶(hù)更多價(jià)值，保持業(yè)務(wù)的競爭力。
注：上述涉及到的運營(yíng)方法論，在后續的論證中再做詳細介紹。
3. 你的業(yè)務(wù)壁壘是什么？
說(shuō)完了收入和成本，我們還需要思考“業(yè)務(wù)的壁壘是什么”？即：業(yè)務(wù)有什么能力擋住競爭者？
首先，先梳理常見(jiàn)的壁壘成因：
- 特許經(jīng)營(yíng)權：例如：支付牌照、行政壟斷(電網(wǎng)/石化)。
- 馬太效應：已具備規模經(jīng)濟的能力，利用這個(gè)優(yōu)勢守住業(yè)務(wù)。例如：京東在當前的規模下，不論是資金成本還是對供應鏈的議價(jià)能力都是非常強的，后發(fā)競賽者想同質(zhì)化競爭難度很大，所以拼多多就不這樣做。
- 技術(shù)能力：搜索、自動(dòng)駕駛、云計算、圖像識別，都是技術(shù)含量高的行業(yè)，高門(mén)檻提升了廠(chǎng)商的競爭難度。
- 服務(wù)深度：一個(gè)用戶(hù)的衣食住行都依賴(lài)于我的服務(wù)(美團)，此時(shí)業(yè)務(wù)具備了場(chǎng)景優(yōu)勢(準備去米其林餐廳吃飯，順便就用美團打個(gè)車(chē))，各個(gè)業(yè)務(wù)之間相互導流，共建壁壘，并且交叉補貼和協(xié)同的空間也很大，綜合競爭力自然就強了。
- 品牌溢價(jià)：當品牌成功占領(lǐng)用戶(hù)心智后，更容易從同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭中脫穎而出(例：可口可樂(lè )/天府可樂(lè ))。
- 資本：旁白“不好意思，我不是針對你，我是針對在坐所有沒(méi)融到資的友商(逃)”。
綜上，即使你已經(jīng)擁有了上述的部分優(yōu)勢，你仍需要觀(guān)察“你的競爭者表現怎么樣”？
4. 你的競爭者表現怎么樣？
競爭者的表現往往直接決定了業(yè)務(wù)的“增長(cháng)率”和“市場(chǎng)份額”，定期的業(yè)務(wù)競品分析也是非常必要的，區別于產(chǎn)品設計更關(guān)注交互體驗、產(chǎn)品架構的合理性，業(yè)務(wù)端更注重競品的“業(yè)務(wù)結構、競爭策略”。
（1）業(yè)務(wù)結構：梳理與競品在業(yè)務(wù)結構上的差異及業(yè)務(wù)側重。
例：貓眼→票務(wù)、宣發(fā)、演出、資訊、自媒體/KOL、周邊；淘票票→票務(wù)、宣發(fā)、演出、資訊、自媒體/KOL。
- 業(yè)務(wù)結構上：兩個(gè)產(chǎn)品大致相同，貓眼比淘票票多了“電影周邊”的售賣(mài)。
- 業(yè)務(wù)側重上：兩者的主營(yíng)業(yè)務(wù)都是票務(wù)，但由于貓眼是光線(xiàn)傳媒投資控股的，不可避免存在資源傾斜以及與友商的利益博弈，平臺排他性強于淘票票。貓眼的演出模塊以平臺模式接入第三方供應商，而淘票票背靠阿里接入大麥網(wǎng)，綜合服務(wù)能力、業(yè)務(wù)拓展性更強。
（2）競爭策略：競爭策略可分為“同質(zhì)化競爭/差異化競爭”，具體選擇哪一種，是由業(yè)務(wù)的屬性/市場(chǎng)飽和度決定的。
- 同質(zhì)化：在百團大戰、打車(chē)大戰中，用戶(hù)的核心訴求就是“低價(jià)”，此時(shí)就需要“同質(zhì)化競爭”，拼的是規模增速和資本投入。
- 差異化：如果賽道上的先行者已經(jīng)有了較大的先發(fā)優(yōu)勢，此時(shí)再同質(zhì)化競爭，難度就很大了。選擇做差異化的服務(wù)，是突圍紅海的路徑之一。例：京東通過(guò)自建物流體系，全國直營(yíng)成網(wǎng)，保障了物流的速度，使得京東購物的時(shí)效體驗遠超淘寶/天貓，贏(yíng)得了口碑和市場(chǎng)。
5. 業(yè)務(wù)的第一關(guān)鍵指標(OMTM)是什么？
《精益數據分析》中提到：在創(chuàng )業(yè)的各階段/時(shí)間點(diǎn)，只能關(guān)注一項重要指標，這個(gè)指標將幫助業(yè)務(wù)保持專(zhuān)注和速度。
首先，作為第一關(guān)鍵指標，它應該是：
- 能夠代表當前階段的業(yè)務(wù)目標的，以便我們將精力和資本都投入在達成業(yè)務(wù)目標的路徑上。
- 足夠簡(jiǎn)單直接的，以便于所有項目組的成員都能理解它的意義。
- 可操作的，如果指標的變化與實(shí)際可執行的動(dòng)作不具有較強的關(guān)聯(lián)性，難以影響，則該指標將不具備指導意義。
其次，隨著(zhù)業(yè)務(wù)進(jìn)入不同的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)目標的改變也會(huì )導致第一關(guān)鍵指標發(fā)生變化：
- MVP階段：業(yè)務(wù)的主要目標是——“驗證需求的真實(shí)性及產(chǎn)品的有效性，評估產(chǎn)品是否滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求”。此時(shí)可考慮選擇“留存率”作為第一核心指標，如果留存率較低，說(shuō)明產(chǎn)品可能還未滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求，后續也難以支撐快速的規模擴張，必須迭代調整。當然，也可能是因為本身業(yè)務(wù)的需求就不強烈(弱/偽需求)，產(chǎn)品可交付的價(jià)值不高。
- 增長(cháng)階段：業(yè)務(wù)的主要目標是“不斷擴張用戶(hù)規?！?，此時(shí)可考慮選擇“活躍用戶(hù)數”作為第一核心指標。
- 穩定階段：業(yè)務(wù)的主要目標是“營(yíng)收變現”，此時(shí)可考慮選擇“GMV”作為第一核心指標。
綜上，我們一切的投入/決策/行動(dòng)，最終都應該在第一關(guān)鍵指標(OMTM)上得以呈現，它是業(yè)務(wù)前進(jìn)的北極星。
